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L’alignement stratégique d’Henderson et Venkatraman (systèmes d’information)

Dernière mise à jour : 2 mai


La performance d’une entreprise est liée à sa capacité d’aligner sa position concurrentielle (produits/marchés, compétences distinctives, coopérations…) et la configuration des technologies ou système d’information pour soutenir la mise en œuvre de cette position (rôles, processus internes, gestion des SI etc.).

L’analyse du système d’information s’inscrit dans l’héritage de Porter (voir les posts précédents: 5 forces concurrentielles ; Horloge stratégique ) et explique comment l’entreprise peut accorder son SI avec ses objectifs, sa stratégie globale et celles des directions métiers pour créer de la valeur, innover et se démarquer de la concurrence. C’est l’alignement des ambitions de l’entreprise avec l’opérationnel pour atteindre les grands objectifs stratégiques.

Les Deux dimensions d’alignement stratégique sont :

1/ l’externe : mise en cohérence de la stratégie concurrentielle et celle du SI (vision, organisation, infrastructures associées). Elle inclut trois facteurs : le choix de l’étendue du domaine SI (les technologies accessibles qui présentent un intérêt pour l’entreprise), les compétences requises pour assurer leur utilisation (rapport performance/coût, fiabilité, flexibilité, etc.), les mécanismes de gouvernance pour la sélection et l’usage de ces techniques (externalisation, alliances, licences d’exploitation…)

2/ l’interne : intégration administrative (fonctionnelle) entre les infrastructures du SI et de l’organisation (les différents services de l’entreprise : production, commerce, RH, logistique…).


Les quatre domaines concernés :

· Stratégie de l’entreprise : positionnement de l’entreprise en matière de produits-marchés, définition des compétences distinctives et des métiers, construction des réseaux d’affaires – partenariats, alliances, etc. ;

· Infrastructure administrative (spécialisation, hiérarchie, découpage en unités, centralisation…) et la définition des processus métiers (développement de produits, qualité, relation client, logistique, etc.) ;

· Stratégie de développement technologique correspondant au positionnement de l’entreprise par rapport au marché des TI – technologies de l’information ;

· Infrastructure et processus des systèmes d’information – les choix d’architecture (applications et infrastructure technologique : matériels, logiciels, données), la définition des processus de développement, de maintenance et de contrôle des systèmes en place, l’acquisition, le maintien et le développement des compétences et connaissances indispensables pour la mise en œuvre et l’utilisation des SI développés.

L’alignement met en cohérence les différents domaines pour améliorer les choix stratégiques. Il peut être décomposé en trois domaines :

· domaine d’ancrage : pilotage du changement ;

· domaine pivot : mise en œuvre du changement ;

· domaine d’impact : objet principal du changement.


Ce modèle définit les 4 formes d’alignement stratégique.

Pour les modes 1 et 2, c’est la stratégie générale qui influence le système d’information.

Mode 1 : Exécution opérationnelle de la stratégie.

Dans une entreprise mature le SI joue souvent un rôle secondaire, il s’adapte à l’organisation existante pour satisfaire ses besoins (disponibilité, rapidité, coûts, délais…).

Ainsi, le domaine d’ancrage est la stratégie concurrentielle (produits / marchés, positionnement, compétences clés…), domaine pivot – l’infrastructure de l’entreprise, directions métiers (l’exécution opérationnelle des activités suivant les règles existantes de gestion) ; domaine d’impact – l’infrastructure des systèmes d’information.

Mode 2 : le SI comme vecteur de la transformation technologique, lié à la digitalisation.

La stratégie générale qui vise la différenciation détermine la stratégie de SI pour concrétiser des innovations technologiques dont l’entreprise a besoin. Quand la stratégie de SI est adaptée (domaine pivot), l’entreprise modifie les infrastructures et processus technologiques nécessaires à sa mise en place.

Dans une approche par les technologies d’information (modes 3 et 4), la logique est renversée : c’est le système d’information qui modifie la stratégie de l’entreprise. Le domaine d’ancrage est la stratégie SI qui s’appuie sur la maitrise stratégique de certaines technologies ou saisit certaines opportunités (e-Commerce, CRM, intégration logistique, convergence informatique/télécoms, convergence média/contenus, développement agile…).

Mode 3 : les SI à l’origine de la stratégie et source d’avantage concurrentiel

Ce fonctionnement est propre aux secteurs dominés par la technologie – télécommunications, industrie automobile, etc., où la stratégie de SI influence la stratégie globale de l’entreprise. Le domaine pivot : avantages concurrentiels possibles, domaine d’impact : l’infrastructure organisationnelle et processus de l’entreprise. La SI innovante offre à l’entreprise un avantage concurrentiel à long terme. La stratégie globale, les processus métiers et les offres de produits et service découlent des opportunités technologiques.

Mode 4 : les SI comme prestataires de services opérationnels : mise en place d’un système d’information dans le but d’optimiser la performance d’un service et d’accompagner la mise en œuvre du processus support.

Propre aux entreprises en expansion qui augmentent leur rythme d’activités. La relation du SI et des directions métiers est accentuée. Le SI élabore une stratégie d’organisation des infrastructures et processus dans le but de fournir un excellent niveau de service. Les processus de l’entreprise sont alors remis en question pour optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des clients, etc…).


La même entreprise peut adopter les différents modes d’alignement en fonction de son activité et du positionnement souhaité. Des pertes colossales peuvent être évitées en assurant l’adéquation entre les objectifs de l’entreprise, sa stratégie générale et la stratégie du système d’information.

Les 5 piliers de la gouvernance des systèmes d’information – l’alignement stratégique, la création de la valeur, la gestion des ressources, la gestion des risques et la mesure de la performance – peuvent être évalués avec différents outils pratiques, comme le diagramme d'Ishikawa et autres.


Natalia Douliez, Fondatrice de CEO COACH

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